未来の働く女性たちにエールを 就活はそれでいいのか番外編１
こんにちは。
ミライ経済Lab.株式会社 代表の神田千鶴です。
3月から6月までは、今後社会人になる女性に向けて伝えたいことを綴りました。
そこから派生して、働くことについて「これも言語化しておこう！」と私が思ったことを
今月は取り上げます。
何かと言うと、
ジョブポッピングは是か否か
です。
ジョブホッピングとは、短期間のうちに転職を繰り返すことをいい、
だいたい3年までの間に次の新天地へ移動するのを指すことが多く、
こういう人はジョブホッパーと呼ばれています。
新卒でも10人に3人は3年以内に退職するという情報をよく目にします。
あんなに必死に頑張った就活で得たポジションなのに。
それだけ転職が容易にできる時代になったということでもあるのでしょう。
ただ、
私の肌感覚としては、ジョブホッパーが好意的にみられる場面はまだ圧倒的に少ない気がします。
私はというと、
ジョブホッピングは ありだと思っている派です。
転職が容易でも一般的でもなかった時代から転職を繰り返してきた自分を正当化したいのでは、
と言われそうですが、はい、その通りです。
ただし保身ではありません。笑
実体験から、転職当事者も、それを受け入れる側も
もっとジョブホッピングのメリットに注目すればいいのに、ということをお伝えしたいです。
ジョブホッピングには2通りあります。
勝手に名付けると、
青い鳥症候群とキャリアビルダー。
私が肯定しているのは後者です。
青い鳥症候群は、
給与、残業、評価への不満や人間関係のこじれ、やりがいが見いだせないなどの理由で
3年どころかもっと短い期間で転職し、永遠に桃源郷を探している人。
さすがにこれは、本人がマインドをリセットしないとシアワセに辿り着かないだろうと思っています。
それに対して、
キャリアビルダーは、業界、業種、職種など切り口は個々人の考え方によって違いますが、
スキルや経験の取得を戦略的に行っている人。
こちらは、互いの求めているものが合致するなら、何の躊躇がありますか、と問いたいです。
人柄もいいし、やる気もあるし、スキルも問題ないし、でも前職の在籍が短いのが気になるね、
なんて理由で不採用にしてませんか。
受け入れる側からすると、多額の採用コストをかけたのに3年ぐらいで退職されては困る、
との言い分でしょうが、では、
キャリアビルダーを避けて採用した別の人は、全員が長く勤めてくれていますか。
長く勤めてくれている上、生産性も高いといえますか
キャリアビルダー型ジョブホッパーは、目的が明確なので、
在籍期間は短くても生産性は高い場合が多い気がします。
つまり、在籍期間の貢献度で考えると、割に合わないということはないのでは、と思っているのです。
受け入れる側としては、
自社をキャリアビルダーの踏み台にされることへの拒否感もあるかもしれませんが、
人手不足のこの時代、そんな感情論で判断するのは諦めた方が賢明、と割り切ってはどうでしょう。
スタンスを変えないと生産性も上げられないという発想はどうでしょう。
これを機に冷静に捉え直した方が得策だと思いませんか。
転職する側としては、
「イヤだから辞める」というのも、そのイヤの程度によっては
自分を守るための手段として有効だとは思います。
でも、どうせ転職を考えるなら、中長期視点でのキャリアを考えて戦略的に動いた方がいいです。
今の環境よりいい会社で自分を受け入れてくれるところ
なんて判断軸で転職活動をして転職できても、気付くと
またかつてのようなつまらない日々を送っていることになるのがオチですよ。
じゃあ、どうやってその戦略を立てればいいのか、
それについては、
3月のコラム就活はそれでいいのか１で提案した自分との対峙がヒントになると思いますので
ぜひご覧ください。
ヒントだけではわからない、もっと詳しく知りたい方や
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未来の働く女性たちにエールを 就活はそれでいいのか番外編2
こんにちは。
ミライ経済Lab.株式会社 代表の神田千鶴です。
3月から6月までは、今後社会人になる女性に向けて伝えたいことを綴りました。
そこから派生して、働くことについて「これも言語化しておこう！」と私が思ったことを
先月は追加で取り上げましたが、今回は先月の補足です。
これで就活シリーズは完了です。
補足は何かと言うと、
『青い鳥症候群』 のジョブポッパーにならないようにするには
です。
ジョブホッパーとは、短期間のうちに転職を繰り返す人のことですが、
それを勝手に2通りに分類しました。
名付けて
青い鳥症候群 と キャリアビルダー です。
そして私は、後者については肯定していると先月はお伝えしました。
一方、青い鳥症候群は、上述の通り、いい印象は持てませんよね。
給与、残業、評価への不満や人間関係のこじれ、やりがいが見いだせないなどの理由で
転職を繰り返し、永遠に桃源郷を探している人ですから。
好んでこれを目指す人はいないだろうと思う一方、
結果としてそうなってしまっている人
結果としてそうなるのでは、と心配して転職に踏み切れない人
は逆にたくさんいそうです。
では、青い鳥症候群のジョブホッパーにならないようにするためには、どうすればいいのか、
ですが、
本人がマインドをリセットするしかないだろうと思っています。
では、どうすればマインドをリセットできるのか、
ですが、
まずは、会社と自分自身の期待ギャップを認識することだと思っています。
例えば、評価でいうと
「自分は、こんなに頑張っているのにそれに見合う評価をしてもらえてない」 という不満。
会社は社員の頑張りにより成果を出し利益を上げないと存続できません。
だから、究極は利益につながる成果を評価しないといけないんです。
そう言うと決まって、「成果だけでなく、その過程も評価すべき」という意見が出るのですが、
その過程を評価するのも、成果につながると判断するから評価に値するのであって、
究極は成果に対する評価なのです。
つまり「頑張っている」ことだけをもって会社は評価するものではない
ということを理解していないと、そこに期待ギャップが生まれてしまいます。
給与もこれに類似していますが、評価と唯一違うのは、
定量的、客観的に確認することが可能な点です。
転職エージェントに登録すれば、自分が市場でどのぐらいの価値があるのかがわかります。
転職を繰り返しても給与が変わらない人は、スキルを磨くか、今の会社で成果を出すなどして
自分の価値を高めないと状況は変わらないですし、
仮に今より高い給料の提示を受けたからと嬉々として転職した場合、
求められるレベルの価値を提供できなくて苦しむということも想定しないといけません。
つまり、給与とは自分の貢献価値について支払われるもので、これも
「頑張っている」ことだけに関し支給されるものではない
ということを理解していないと、やはり期待ギャップが生まれます。
動労環境や人間関係への不満は、
他責主義の特徴の人が抱えがちです。
会社が悪い、相手に原因がある、と結論付けるのはラクなんですが、
それだと不満は溜まる一方です。
不満を抱き続けることを回避するには、
まず、会社や相手側の真意や意図を把握することです。
次に、自分だけの問題なのか、周囲の人も同じ問題を抱えているのか観察することです。
最後に、落しどころはないかを探ることです。
それを面倒くさがらずやらないとマインドをリセットすることは無理で、不満解消もできないでしょう。
ならば、今の自分を変えていきたい
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『女性活躍推進』を嫌がる女性たちの心理１ 「私なんか無理です」
こんにちは。
ミライ経済Lab.株式会社 代表の神田千鶴です。
今月から年末までは、女性活躍推進についての考察をお伝えしようと思います。
なぜなら、女性管理職とその予備軍の方々に接していると、
今さらながら、活躍や推進って一筋縄ではいかないものだな、としみじみ感じるからです。
まず今回は、
管理職を打診した女性が、「私なんか無理です」 との理由で固辞する場合、その真意について
取り上げます。
私自身、かつて所属していた組織で管理職を打診された時は、
この理由で固辞しました。
後には思い直して管理職になるわけですが、
最初に固辞した理由は
コスパが悪いと思ったから
です。
詳しくは過去のコラム
を見て頂くとして
この正直な理由部分を省いて「私なんか、、、」という部分だけを伝えることで、
自信のなさ、覚悟のなさ、責任感のなさを示すかのような誤解をうむので
会社と女性本人、互いにとって、とても残念なことだと思っています。
そう、この言葉は、誤解を招いているのです。
もしかすると、女性本人も気付いていないかもしれません。
自信がない、覚悟がもてない、と思い込んでいる女性には、
それ、ちょっと違うと思いますと伝えたいです。
自分が管理職だなんて、自信がないよ、覚悟がもてないよ
なぜそう思うのか、冷静に考えてみてください。
管理職として、何をやることに対して自信がないのですか、
管理職に対して覚悟がもてないというのは、
具体的に管理職のどういう部分に不安があるからですか、
何に不満があるからですか、
どんな小さな事でもいいので、これらをすべて具体的に言語化して見えるようにしてみてください。
全員共通とまではいいませんが、多くの場合、
今の会社の管理職の働き方、非効率な業務ルールや合理性のない慣習を前提に
今の男性管理職と同じように働くのは無理
というところにいきつくのではないでしょうか。
会社としては、
この事実に気付かないと前に進めません。
今の男性管理職と同じように働けないならウチの管理職は務まらない
とガッカリする前に、女性活躍を推進する理由を今一度自問すべきです。
女性活躍推進は、機能不全で成長できない会社を活性化する一策のはず。
今までとは違う視点や思考を取り入れるための女性活躍ですよね。
だから、
「私なんか無理です」と女性に言われた場合、
どうすれば「無理」と思わなくなるのか、何が無理なのか、
働き方や業務ルールの何をどう変えるべきか、慣習の何を撤廃すべきか
環境の見直しが必要との思考に変えないといけないのです。
「あぁ、自信がないんだな」とソフトスキルの研修を用意するのは間違い
と私は思っています。
また、環境の見直しで間違いやすいのは、女性専用の特別ルールを作ろうとする事です。
例えば、女性は、体調不良の子どもの急なお迎えの場合、早退可
という働き方への配慮は愚策中の愚策です。
体調不良の子どもの急なお迎えは父親だって担うケースはあるはずです。
今まで我が社では父親が子どものお迎えで早退した前例がない、というのであれば、
きっと母親側が陰で文句を言いながらその役割を担っているということです。
こういう無意識の偏見に気付き、向き合いながら、
女性だけを優遇するのではない、全員を対象にした会社の刷新をしていく地道な作業が必要です。
管理職の多くは、プレイングマネージャーが多いのも課題です。
業務の棚卸と権限委譲や管理のデジタル化など仕組を見直すべきです。
そうしなければ、「管理職、ちょっと挑戦してみようかな」と思う人は、女性だけでなく
今後は若い男性も出てこなくなるでしょう。
女性本人としては、
自信がない、覚悟がもてない具体的な理由を、
自分のわがままではなく、会社を変革することにもつながると信じて
これを機に変えませんかという提案の形で伝えてみるべきだと思います。
「キミのわがままに会社は対応できないよ」とか「気持ちはわかるけどね」とか
いろいろな言い方で意見を聴いてもらえない場合は、
そういう会社は結局時代に対応できず静かに朽ちていって終わる
ってコラムを読んだことがありますよ、と会社に伝えてあげてください。
会社も女性本人も
「私なんか無理です」
の真意をきちんと汲み取りましょう
とはいえ、不安、不満、自信の無さを自分で言語化して会社への提案に変換して、なんて
自分一人でやるのは無理、と思う方は、
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『女性活躍推進』を嫌がる女性たちの心理２ 「ロールモデルがいなくて不安です」の真意
こんにちは。
ミライ経済Lab.株式会社 代表の神田千鶴です。
予告通り、今月も女性活躍推進についての考察をお伝えします。
女性管理職とその予備軍の方々に接していると、
今さらながら、女性の活躍やその推進って一筋縄ではいかないものだな、としみじみ感じており、
打開策を見つける一助になればとの思いで綴ります。
今回は、
管理職を打診した女性あるいは既に管理職となった女性が、「ロールモデルがいなくて不安です」
との想いを吐露する場合、その真意とは
を取り上げます。
私自身、かつて所属していた組織で管理職をしていた時は、
その不安は全く抱かなかったのですが、
私が知る女性管理職の方々からは、
この手の不安をとてもよく聞きます。
業種、業界、職種、企業の規模に関わらずです。
「ロールモデルが欲しい」という直球パターンだけでなく
「こういう場合、どうしていいのかわからない」
「自分の言動が正解なのか悩むことが多い」
みたいな、日常業務に対するお手本がないことへの不安も多いようです。
私自身がこの手の不安を抱かなかったのは、
一言でいうと『厚顔だから』 なのですが、
興味があれば過去のコラム
を見て頂くとして
多くの女性管理職から、
どうしていいかわからない、自分の判断が正解かどうか悩む
というのを聞くと、本人の課題 や 未熟さ と捉えがちです。
ですが、
これ、そう簡単に切り捨ててはいけないと思っています。
なぜなら、
独りで悶々と悩んでいるのではなく、
先輩管理職や上司に相談してもなお
モヤモヤを抱えているケースがとても多いからです。
自分の未熟さをカバーしようと然るべき人に相談しても解決しないのですから、
本人だけの課題ではなく組織の課題と捉えるべきでしょう。
誤解を恐れずに言うと
相談された先輩管理職や上司側の課題と整理すべきだと私は思っています。
アドバイスしたのにその通り実行しない（女性）側の要因と言いたい気持ちは察しますが
そのアドバイスが納得いく答えではない、違和感があるから実行しない、
と私には映っているケースが多いのです。
これこそ正に
多様性
であり、
組織が現状打破する糸口となりうる
チャンス
です。
新しいマネジメント方法を組織として探っていくためにも
従来のやり方に違和感を抱く女性管理職本人の判断を尊重し、
それで多少上手くいかなくても「大丈夫、次のやり方を考えよう」と支援し見守る
という体制や仕組みと
当人がやってみようと思える空気感の醸成が必要です。
目まぐるしく経営環境が変わっていく現代、
正解は誰もわからないから、一緒に考え創っていこう
というスタンスを共有することで、彼女たちの不安は一定解消されるというのを
そばでサポートしていて実感しています。
「ロールモデルがいなくて不安」
の真意は、
どこかに必ず正解があるという幻想に囚われ、それを探しているけど見つけられないという焦り。
会社も女性本人も
正解はどこにもないと（ある意味）諦め、
多少間違いながらも試行錯誤していけばいいという覚悟をもつように切り替えると
気持ちが軽く視界が広くなるはずです。
もしも、
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『女性活躍推進』を嫌がる女性たちの心理３ その処方箋のヒント
こんにちは。
ミライ経済Lab.株式会社 代表の神田千鶴です。
予告通り、今月も女性活躍推進についての考察をお伝えします。
今回は、先の2回を総括し、
女性活躍を進めたい会社側とそれを拒む女性側とのすれ違いをどう打開していくのか
改めて考えてみたいと思います。
女性の活躍を推進するにあたっては、
まず、最初に対象範囲を明確にする必要があります。
女性全員を対象にするのか、一部にするのかです。
前者の場合は、いわゆる「底上げ作戦」
後者の場合は、いわゆる「引き上げ作戦」です。
それぞれによって具体策は違ってくるので、どちらにするのか明確にすべきです。
もちろん両方同時にできるのがBestですが、
企業文化や所属する女性たちの特性によって、どちらかを先に始めた方が
抵抗感を少なくできます。
私個人的には、女性管理職を増やす
引き上げ作戦を優先することをお勧めしています。
理由は３つあります。
１つは、
組織の中には、女性活躍を望まない女性もいるので、全員を対象とするのが逆効果になる
可能性が高く、それを考慮して対策を講じるのは難易度が高いからです。
２つめは、
対象を絞った方が対応策を打ちやすいし、打った策の効果も把握しやすく、
効果がイマイチだった時に迅速に軌道修正などもしやすいからです。
３つめは、
引き上げ作戦が上手く軌道に乗り、素敵な女性管理職が増えれば、
「私もなれるかな」「私もなりたい」
という後進が現れ、自ずと底上げも始まるからです。
なのでここでは、女性管理職を増やす策に絞って検討します。
企業と女性がそれぞれ積極的なのか消極的なのかによって、すれ違いの性質が違い、
対応策も違ってきます。
上図の②と④は、企業が存続の危機感を持てていない或いは
危機感は抱いているけれど変化することに踏み出せない状態なので、
残念ですが、私のテリトリー外です。
前のコラム2回で取り上げた、
『女性活躍推進』を嫌がる女性たちの心理１ 「私なんか無理です」
は上図の③
『女性活躍推進』を嫌がる女性たちの心理２ 「ロールモデルがいなくて不安です」の真意
は上図の①
によるすれ違いです。
①と③だと、一見①の方が進んでいる企業のように思いがちですが、存外そうでもありません。
むしろ①は施策を間違い続けると一気に崩壊する危険すらあるので油断大敵です。
女性管理職を配置できたこと、少しずつ増加していることで安堵している企業が多いですが、
「その先は大丈夫ですか？」と心配しています。
①と③に共通する留意点を一言に要約すると
企業側として、
アンコンシャスバイアスを払拭すること、そのために当人たちを巻き込んで施策を構築すること
これは表裏で
女性側としては、
施策待ちや批判ではなく自ら提案していくこと、自分たちのわがままでなく新しい視点との自覚をもつこと
そして、最初から完璧な施策を目指さず、とりあえずやってみて調整していく
ということの双方合意をとっておくこと
が重要です。
というか、これに尽きます。
ただし、これを実行するのはとても胆力が要ります。
時間もかかるので根気も要ります。
①と③の相違は企業によって区々なので、施策の違いを一言で要約はできませんが、
敢えていうなら、③は当人たちが不安や不満や疑念を抱いている状態なので
それを払拭する「仕掛け」を企業側が用意する必要がある点が大きな違いでしょう。
いずれにしても、
女性管理職とその予備軍の方々に接していると、
今さらながら、女性の活躍やその推進って一筋縄ではいかないものだな、としみじみ感じており、
打開策を見つける支援の重要さを強く感じています。
弊社のパーソナル・メンター制度サービス（Mentor to Empower） や
女性管理職向けビジネストレーニング（Devote Myself）
は、進まない女性活躍推進の打開策の一助として提供しており
個人でも法人でもご利用いただけます。
2024年は、頑張っている女性のみなさんも企業さんも、一歩前に進んでみましょう！
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Note → 神田ちづる｜note
2024年 一年の始まりに決めたこと
こんにちは。
ミライ経済Lab.株式会社 代表の神田千鶴です。
今年は初日から心が痛むニュースが続きました。
それぞれの出来事に心を寄せながら、一方で平常心を保つセルフコントロールが必要に感じます。
私は仕事始めでお会いする方々に
「おめでとうございます」という言葉を敢えて使わないように気を付けるなど
いつもとは違う年明けを過ごしながら、
年末に観たドラマ 『アンナチュラル』 の再放送で
松重豊さん演じる不自然死究明研究所所長の言ったセリフを反芻しています。
「人は皆いずれ死にます。そして我々が今日生きているのは、たまたまです」
ホントにそうですよね。
だからこそ、
やりたい事は後回しにせず
やるべきことはどんどんクリアしていくべきですよね。
なので今年は改めて
日々を丁寧に、そして果敢に過ごしていこうと決めました。
これ
言うは易く行うは難し
なので、ちょっとした工夫が必要です。
逆に言うと
工夫さえすれば自分を推進することができます。
あなたも今年1年、自分を更に1歩前へ進めてみませんか。
セルフコントロールを覚えると充実度が格段に違ってきます。
本年も良い年にしていきましょう！
・自分を顧みる時間を作りエネルギーをチャージするための メンタリングサービス
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・今の自分を客観的に見つめ直すための 自己検査サービス
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NISAを機に投資を始める人への警告
こんにちは。
ミライ経済Lab.株式会社 代表の神田千鶴です。
2024年2月22日、日経平均株価が35年ぶりの最高値をつけました。
経済新聞の1面はお祭り騒ぎ状態で、経済番組は街頭インタビューまでしていて、
高揚感を煽っているようにみえて違和感を抱きました。
NISAが恒久的な制度になったことで、投資を始めた人や始めようとしている人が
間違った方向へ誘導されないか心配になったので、
今月は一言だけ伝えておきたいです。
投資は博打とは違います
ただ
博打かのように利用している人もいるのでその真似はしないこと
です。
もう少し具体的に言います。
投資によって得られる利益には
インカムゲインとキャピタルゲインという2種類があります。
投資を博打に使っている人たちは
キャピタルゲイン（株などを売買することで差益を得る）を巧みに操ろうとしています。
株価を常に確認し、売買を頻繁に行うことが投資と思っている輩です。
そしてメディアでもその様子が伝えられることが多いので
投資は怖い、危険というイメージを与えてきました。
もう１つの利益であるインカムゲイン（株などを保有していることで得られる配当などの利益）
がほぼ認識されていなかったからです。
本来の投資とは、長期保有を前提にインカムゲインを中心に考えるべきものなので
日々の株価など気にする必要がありません。
いいですか
株価とは上がったり下がったりするものなんです。
それが最高値であろうが急落であろうが、上下するものということに変わりはないのです。
日々の株価をチェックする必要も株価の上下に動揺する必要もありません。
投資したらその日から最低1年間は株価をみないぐらいがいいのです。
投資初心者は、長期保有を念頭にインカムゲインを中心に考えましょう。
NISAをきっかけに投資を始めた人は、口座開設までとても迷ったかもしれません。
最初の1歩はハードルがとても高かったでしょう。
でもそれを越えてしまうと気が大きくなったり、周りやマスコミの情報に惑わされたり焦ったりして
タガが外れ、慎重な判断ができなくなる可能性がありますから気を付けてください。
また、
投資に関して「勝ち」「負け」という言葉を使っている人はプロを名乗っていても信用すべきでないので
情報収集の時には特に気を付けてくださいね。
新任女性管理職の悩み ダントツ1位は部下育成
こんにちは。
ミライ経済Lab.株式会社 代表の神田千鶴です。
今月から4回にわたって、新任の女性管理職の悩みについて取り上げます。
初めて管理職になった多くの方が悶絶するのが、今回取り上げる 部下育成 です。
とにかく「部下」をもつこと自体が初めてで「後輩」とは質が違いますから、
何をどうすればいいのか戸惑い絶望する気持ちはよくわかります。
では、その絶望感、順に取り除いていきましょう。
まず伝えたいのは、
上手くできなくても自分を責め過ぎないこと
です。
部下育成は、ベテラン管理職でも悩みのタネです。
新任の自分に上手くできるわけはない、と開き直るぐらいでちょうどいいし、
永遠の課題なので、「いつになったら上手くなるんだろう」とゴールを探そうとしないことです。
「ベテランですら悩んでる」 この言葉を呪文にしておきましょう。
大いなる気休め、大事です。
次に考えたいのは、
管理職とは？ その定義です。
管理職は、部下よりも偉い人ではありません。
何でもできて何でも知っていて判断も考えも間違わない全知全能の神でもありません。
管理職とは、単に 一定数の人たちを束ねる役割を担う人 です。
何が言いたいかというと、 別に崇高なことを求められているのではないから気負いし過ぎてはダメ
ということです。
とはいえ、
育成の肝となる
部下それぞれの目標設定、評価、それがキャリアプランに繋がっているか、を考えるのは
骨が折れる仕事です。
私もかつて組織で管理職の立場にいた時は、
自分本位の目標を立てたがる部下と根気よく話したり、
評価の総評の言葉選びは、本人のモチベーションにつながるか何度も推敲したりしました
そして、他の管理職の人たちの失敗も色々みてきました。
なのでここでは、
新任管理職として、やったこともない目標設定と評価に絞って、
やってしまいがちな失敗例を踏まえて３つ提言しておきます。
１つ目
最初の目標設定は、手抜きせず本人とトコトン話し合って納得したもので走り出すこと
その際特に注意すべきは、
それが最終的に自部門の成果につながり、会社の成果につながるものにすること
本人の希望に沿っていてもそれが会社の成果につながらなければ独りよがりで評価の基礎に
なりえません
自分で判断できない場合は迷わず上司に相談すべきです
２つ目
サプライズ評価にならないようにすること
評価でやってしまいがちなのは、期中は評価について何のコミュニケーションもなく、
最終評価時点で「ここができてなかった」と本人に伝えること。
部下からすると、できていないと思ってるその時点で言ってくれれば軌道修正したのに、となり
信頼関係が静かに瓦解していきます。
それを回避するには、日頃から最初に設定した目標に照らして進捗がどうか確認すべきです
日頃のコミュニケーションで注意すべきは
『存在承認』 なのか、『行動承認』 か、『結果承認』 かを明確にすること。
例えば、いつも仕事の期限を守る部下に
「ありがとう。期限通りで助かる」と都度伝えるのはいいことですし行動承認は大事です。
でもその仕事の出来がいつも必要とするレベルを満たしてなければ結果の承認はしてあげられない、
そこをしっかり日頃から伝えないでうやむやにしていると、
本人は褒められた印象の方が残るので「もっと高評価されるべきだ」と不満に思うことになります。
ネガティブなことを伝えるのに心が痛むのはわかりますが、
「できてなかった」と評価期間が終わってから突然伝えるよりも
「できてないから、どうやってできるようにしていこうか」と日頃から本人と相談しながら進める方が
痛む心は少しマシなのではないでしょうか。
その結果、最終的にできなかったら本人も納得しやすくなり、
最終評価を伝える時に胃が痛むことも少ないでしょう。
３つ目
日頃のコミュニケーションで「できてない」を伝えるコツ
Good（できている点）をまず伝えてから、More（できていない点）を伝えると、
話しが切出しやすいし、部下は、いい気分→最後に言われた課題点が印象に残るのでお勧めです
その際、Goodは感情的に少し大袈裟かなと思うぐらいで伝え、
Moreは怒りや苛立ちなどの感情は乗せないように伝えると部下も受入れやすくなります。
もちろん、ここまでしても
「あなたの指導が悪かったから結果的にできなかった」と言ってくる部下もいるかもしれません。
そう言われたらショックですが、逃げずに自問して振り返ってみましょう、
それが管理職としての成長に繋がっていきます。
ただし、管理職に慣れてない自分のせいだ、とあまり思い詰め過ぎないように。
常に他責主義という人は一定数いますので、何を言っても分かり合えない人かも、
と割り切ることも大事ですからね。
部下育成は、新任管理職でなくとも悩みは尽きません
自分一人で消化するのは無理、と思う方は、
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いきなり申し込む勇気はない、という方は、不定期にお試し制度も実施していますので
お問い合せください。
『今の自分』をまずは見つめ直してみたいという方には、 自己理解サービス（Face Myself）
コミュニケーション力を向上させたいという方には、ビジネストレーニング（Devote Myself）
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